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全球便利店連鎖公司創(chuàng)始人——鈴木敏文，結(jié)合40多年零售經(jīng)驗(yàn)，為你講述擊中消費(fèi)心理的零售哲學(xué)。鈴木敏文的很多創(chuàng)新，現(xiàn)在已經(jīng)成為商界常識(shí)，本書(shū)把那些不可思議的零售創(chuàng)新娓娓道來(lái)。關(guān)于零售的一切：選址、訂貨、銷(xiāo)售、物流、管理……他一次又一次地在一片反對(duì)聲中創(chuàng)造出零售界的新紀(jì)錄。
　　翻開(kāi)本書(shū)，看鈴木敏文如何領(lǐng)導(dǎo)7-11沖破層層阻礙，成為世界*的零售哲學(xué)。

◆零售從業(yè)者必讀！

◆零售圣經(jīng)！

◆日本“新經(jīng)營(yíng)之神”代表作。

◆無(wú)論賣(mài)什么都能大賣(mài)的零售哲學(xué)。

◆全球的便利店連鎖公司創(chuàng)始人——鈴木敏文，結(jié)合40多年零售經(jīng)驗(yàn)，為你講述擊中消費(fèi)心理的零售哲學(xué)。

◆翻開(kāi)本書(shū)，看鈴木敏文如何領(lǐng)導(dǎo)7-11沖破層層阻礙，成為世界的零售哲學(xué)。

◆促銷(xiāo)不等于打折：消費(fèi)稅的提高導(dǎo)致消費(fèi)欲望下降，提出了返還消費(fèi)稅而不是打折。

◆從社會(huì)環(huán)境變化預(yù)估消費(fèi)者行為，調(diào)整便利店銷(xiāo)售模式。

◆創(chuàng)造出“單品管理”的概念——高效解決滯銷(xiāo)品，提高利潤(rùn)額。

◆進(jìn)行物流體制改革：商品分溫度段共同配送，使得送貨車(chē)從70輛降到9輛。

日復(fù)一日地重復(fù)著公司職員的日常生活，一定會(huì)在不知不覺(jué)中養(yǎng)成一些工作上的“習(xí)慣”。自從工作以來(lái)，有的人總是習(xí)慣第一個(gè)抵達(dá)公司，有的人則習(xí)慣在上下班的電車(chē)途中大致瀏覽當(dāng)天的報(bào)紙新聞……

對(duì)我而言，這一習(xí)慣就是“讀懂世間的變化”。雖然并不是刻意為之，但自從踏入了陌生的零售行業(yè)，為捕捉顧客需求的變化而在內(nèi)心時(shí)刻警惕時(shí)，我就養(yǎng)成了這一習(xí)慣。大學(xué)畢業(yè)后，供職于東京出版販賣(mài)公司（即現(xiàn)在的東販）期間所積累的經(jīng)驗(yàn)也為我日后的工作打下了堅(jiān)固的基石。例如為了擴(kuò)大讀者群體，革新宣傳志的經(jīng)驗(yàn)，被安排到出版科學(xué)研究所這一調(diào)研機(jī)構(gòu)努力學(xué)習(xí)統(tǒng)計(jì)學(xué)和心理學(xué)的經(jīng)歷等等。

不過(guò)，僅僅會(huì)捕捉變化對(duì)事業(yè)并無(wú)太大助益。

舉例而言，2013年1月7日，各行各業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)出席了每年例行舉辦的日本三大經(jīng)濟(jì)集團(tuán)新春聯(lián)歡會(huì)。在被媒體問(wèn)及今年的經(jīng)濟(jì)前景時(shí)，大多數(shù)人表現(xiàn)出了樂(lè)觀的態(tài)度，只有我提出了需要慎重對(duì)待市場(chǎng)的不同意見(jiàn)。因?yàn)樵谀嵌螘r(shí)期，股票剛轉(zhuǎn)入新一輪的牛市，日元匯率也有持續(xù)走低的傾向，大家都將這些行情視為“經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)”的信號(hào)。雖然我并不否認(rèn)這些信號(hào)對(duì)市場(chǎng)而言是好消息，不過(guò)就目前的日本來(lái)看，消費(fèi)市場(chǎng)已趨于飽和，國(guó)民的消費(fèi)意愿普遍低下，很難受形勢(shì)影響爆發(fā)消費(fèi)熱潮——總之，如果企業(yè)無(wú)所作為，僅因?qū)?jīng)濟(jì)持樂(lè)觀態(tài)度而當(dāng)起甩手掌柜，那么國(guó)民也無(wú)法切身感受到當(dāng)前正處于良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

因此，關(guān)鍵點(diǎn)在于從變化預(yù)測(cè)未來(lái)，環(huán)環(huán)相扣地思索應(yīng)對(duì)變化的方法，如此循環(huán)往復(fù)才會(huì)萌發(fā)新的商機(jī)。

縱觀目前的社會(huì)現(xiàn)象，任何行業(yè)都會(huì)面臨日益嚴(yán)重的“少子化”“老齡化”問(wèn)題。雖然日本的家庭總戶(hù)數(shù)還在上升，但每個(gè)家庭的平均人數(shù)卻在減少。此外，隨著雙職工家庭的增加，日本的家庭構(gòu)成和人口動(dòng)態(tài)也出現(xiàn)了諸多變化。所以，我們可以以此作為依據(jù)預(yù)估未來(lái)日本人的消費(fèi)行為。如果家庭人數(shù)不斷減少，每天就不必購(gòu)入大量物資，隨之將打破長(zhǎng)久以來(lái)的固定消費(fèi)模式。此外，如果老年人和全職工作的女性增多，“不愿特意去距離遠(yuǎn)的地方購(gòu)買(mǎi)生活必需品”“想要就近購(gòu)物”的需求也會(huì)大幅上升……而這些推測(cè)對(duì)事業(yè)和經(jīng)營(yíng)方向的判斷都具有很大幫助。

從變化中讀懂“未來(lái)”，建立“假設(shè)”然后“執(zhí)行”，再對(duì)結(jié)果進(jìn)行“驗(yàn)證”。這一過(guò)程有助于優(yōu)化工作模式——如果在平日的工作中堅(jiān)持重復(fù)“假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證”的過(guò)程，那么在不遠(yuǎn)的未來(lái)必將有所斬獲。

7-Eleven正是最好的例證。恰好是距今40年前的1973年，在和美國(guó)南方公司（即現(xiàn)在的7-Eleven，Inc.）簽訂特許加盟協(xié)議后，日本第一家真正意義上的便利店于翌年5月15日正式誕生了。此后，7-Eleven逐漸成長(zhǎng)為零售行業(yè)中首個(gè)營(yíng)業(yè)額超過(guò)3萬(wàn)億日元的連鎖店（2012年1月）。7-Eleven的經(jīng)營(yíng)方針自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直遵循“靈活應(yīng)對(duì)變化，貫徹基本原則”。40年間，作為企業(yè)支柱的方針從未有過(guò)動(dòng)搖。每當(dāng)有機(jī)會(huì)的時(shí)候，我還會(huì)不遺余力地向公司全體員工反復(fù)闡明這一方針的重要性。7-Eleven之所以經(jīng)常被同行稱(chēng)為業(yè)界的先驅(qū)者，其核心因素在于我們從不放過(guò)任何細(xì)微的變化并能夠予以恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)，不論企業(yè)組織或是職員自身都能靈活地隨變化而做出改變。作為顧客的生活據(jù)點(diǎn)，持續(xù)“創(chuàng)造便利”的7-Eleven可謂是一個(gè)“專(zhuān)門(mén)應(yīng)對(duì)變化的行業(yè)”。

在本書(shū)中，我將詳述自己一路體會(huì)到的工作應(yīng)對(duì)法。如果變化能讓人受到新的啟迪，那么這一變化即是潛在的機(jī)會(huì)。

舉例而言，從美國(guó)引進(jìn)7-Eleven這一連鎖便利店，將關(guān)東煮和飯團(tuán)定位于日式快餐在店中售賣(mài)，成立戰(zhàn)后的第一家新銀行……正是因?yàn)椴蹲降搅诉@些無(wú)形中的機(jī)會(huì)，一個(gè)個(gè)掃清了眼前的阻礙，我們才能在各個(gè)領(lǐng)域脫穎而出、挑戰(zhàn)成功。實(shí)現(xiàn)機(jī)遇并不需要特殊的才能，關(guān)鍵在于問(wèn)題意識(shí)和思維力。其中，問(wèn)題意識(shí)指能經(jīng)常主動(dòng)研究現(xiàn)行的工作模式是不是處于最優(yōu)的狀態(tài)。而思維力代表了深層次挖掘事物本質(zhì)的能力。

經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)良好兆頭的日本社會(huì)，今后也將迎來(lái)各種各樣的變化。能否比他人早一步地注意到變化，并找出有效應(yīng)對(duì)的方法，是事業(yè)成功與否的分水嶺。總而言之，如果沒(méi)有應(yīng)對(duì)變化的能力，終將被時(shí)代無(wú)情地淘汰。

最后，如果這本書(shū)能讓讀者們重新審視自己的工作方法，成為向新挑戰(zhàn)邁出第一步的契機(jī)，將是我莫大的榮幸。



7&I控股集團(tuán)CEO鈴木敏文

2013年4月