解密萬達執行力很近幾年演講比較多，萬達企業戰略、企業文化、轉型升級、文化產業都講過，中歐商學院的學員大多是企業家，今天我就從企業管理角度講講萬達的執行力，希望對大家有所借鑒。
這些年，萬達執行力強名聲在外，發展速度成為“神話”，已連續八年環比增長超過30％，年增速優選達45％。萬達廣場說什么時候開業就什么時候開業，而且建設速度極快。借今天的機會，我給大家解密萬達執行能力是怎么煉成的，主要講四個方面：一、萬達執行力強萬達執行力強突出表現在兩個方面：一是說到做到。萬達所有項目，包括萬達廣場、酒店、百貨、影城等，在開工時就確定開業時間。萬達每年9月召開萬達商業年會，這是中國商業行業靠前會，每次超過1000個商家，上萬人參加。在萬達商業年會上，萬達會公布下一年所有萬達廣場、酒店項目的開業時間，而且準確到年月日。大家可能會覺得奇怪，為什么要提前一年多就向社會公布開業時間?這不是給自己找麻煩嗎?萬達這么做是為商家著想。萬達廣場五一、十一還是春節開業，對于商家來說，招聘員工、準備商品接近不同，因為淡季、旺季銷售差別很大。商業行業的利潤微薄，如果萬達說五一開業，商家員工招聘好了、產品也備齊了，到時候卻說推遲到十一或者元旦開業，那么商家備的貨就壓在庫里，賣不出去，即使產品沒太多損失，多出來的半年員工工資也會把商家未來的利潤吃掉很多。萬達多年前就喊“讓商家賺錢”的口號，而準時開業就是讓商家賺錢很好重要的環節。萬達從事不動產15年來，所有項目幾乎無一延期，*準時開業，而且萬達廣場開業是滿場商家百分之百開業，*是兩三百個商家中只有幾十個部分開業。
二是算到拿到。不動產開發的成本控制是極其困難的。首先，不動產生產周期長，不像制造業流水線生產，汽車廠幾分鐘就造一輛汽車。建設一個購物中心，從準備拿地到開業，萬達需要兩三年，很多企業可能需要四五年，時間越長變量越多。其次，不動產生產是非標準化的，不同區域的購物中心建筑不同，商家也不同，一種商品在北方賣得好，到了南方就不*賣得動。因此，對多數企業來說，建設一個購物中心，決算比預算超支15％～20％很正常。但萬達從事不動產15年來開發超過一百個項目，不管是萬達廣場還是酒店，*做到成本低于預算目標、凈利潤高于預算目標。這就是萬達的特點，算到拿到才叫本事。
萬達在武漢做了兩個超大型文化項目，一個是漢秀，投資25億元，一個是電影科技樂園，投資35億元，今年四季度將開業。這兩個項目科技水平很好高、設計極其復雜，代表了萬達文化產業的發展方向。由于這兩個項目內容*創新，我們邊琢磨邊干，2009年開工到現在歷時超過五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本*在我們的預算范圍之內。這種全新的高科技文化項目成本也不超支，展現了萬達控制成本的高超技藝。
二、形成執行文化萬達之所以執行力強，緣于萬達內部已形成強有力的執行文化，每個人都有執行意識：1．以身作則這個口號現在不僅絕大多數民營企業老板不敢喊，大多數國有企業、政府領導也不敢喊。而我多年堅持這條原則，這可能是我部隊成長打下的深深烙印，什么事都自己帶頭，以身作則。一直到現在，在公司里我都敢喊向我看齊，要求員工做到的，我*首先做到。比如說為了反腐敗，公司不能搞裙帶關系，我就嚴格遵守，到現在沒有任何親屬在公司工作，我可以給錢讓他們自己去創業，但進入公司不允許，做到這一點是極其不易的。萬達要成為世界品質，需要大量靠前化人才，我不希望大家認為萬達是家族企業，什么都老板一個人說了算，決策也不透明，這樣靠前化就很難做到。而且作為萬達保證大股東，我從不在公司報銷費用，我帶頭不占小股東便宜，要做得硬氣。
2．沒有不可能在萬達，只要是經過博弈確立的目標，沒有人會說完不成。當然，萬達制定目標是科學的，*是拍胸脯、拍腦袋說出來的。萬達每年制訂計劃要花3個月時間，9月開始，各個業務系統就要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門之間進行長達兩三個月的討論博弈，很終由董事會拍板。一旦確立目標，每個人只為完成任務想辦法，*會為完不成任務找借口。就是我多年經常講的一句話：想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總能找到借口。在萬達，任務完成情況不僅和收入有關，也關系榮辱。萬達每年都會把當年開業的萬達廣場、酒店等項目的品質進行排名，在集團年會的會場外用很大的展板公布，這就是很大的壓力，排名靠后的總經理會感覺無臉面對團隊，只有回去后發奮圖強。
萬達已經形成這種文化，大家共同感覺目標任務完成不好是一種恥辱。
萬達在廣州開發的靠前個項目一一白云萬達廣場，地下兩層，地上十幾層，建筑面積40多萬平方米，只用了11個月就建成開業。
本來定的任務是兩年建成，但當時廣州要舉辦亞運會，廣州市委市政府很好希望我們在亞運會開幕前開業。
我們答應下來，回來后重新排工作計劃。如果不是形成執行力文化，如果沒有強大執行能力，也真不是領導說快就能快。很后我們咬緊牙關．實現項目按期開業……P52-54
