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中信譯叢。全球商界大師達文波特繼《注意力經濟》后推出*力作。揭示最杰出公司基業長青的理念秘訣，對于企業來說，永遠沒有世界通用的最好的理念，只有最合適的理念。
本書是指導你如何發現和實施正確商業理念的上乘佳作。作者揭示了關于商業知識的根本性真理，這在其他地方是看不到的。本書永遠是一本常用常新的好書。如果你想讓自己的公司每天變得越來越好，那就買下這本極具魅力、組織得當的好書，研究它，并與同事一起對它進行討論。 ——羅伯特·薩頓，斯坦福大學管理科學與工程系教授、《有效的怪點子》作者、《知行差距》作者之一

全球商界大師達文波特繼《注意力經濟》后推出**力作。

在這本新穎而重要的書中，作者問答了他們自己提出的問題：*理念存在于過去四五十年理念及其創造者改變管理實踐的過程中。《*理念》從歷史和社會學角度介紹了對商業規范產生巨大影響的重要理念。對于企業來說，永遠沒有世界通用的最好的理念，只有最合適的理念。

第1章 以理念制勝
西屋公司（Westinghouse Corporation）曾經是一家具有創新精神的公司——至少就其向市場提供的產品和服務方面而論是如此。該公司向市場提供發電廠、氣動剎車、減震器、核電廠、商業廣播、雷達、無霜冰箱和許多其他的創新產品。然而盡管它在產品發明方面取得了一些成就，但是西屋公司作為一個公司事實上已經不存在了，它的業務被拆分并出售了。它的故去一點
也不令人驚訝，因為它的財務業績多年來每況愈下。
一個有趣的對比是，自19世紀晚期就一直是西屋公司競爭對手的通用電氣公司（GE）現在是世界上最有價值的公司。在過去20年里，該公司每年為股東帶來超過20％的年增長率。通用電氣公司最近退休的首席執行官（CEO）杰克·韋爾奇（Jack Welch）被人們捧為管理天才（盡管其被披露出來的過多的退休津貼無助于為此殊榮增輝），而且他的自傳雄踞最暢銷書榜首?！敦敻弧冯s志稱韋爾奇為“世紀經理人?！边@本雜志連續三年把GE命名為“美國最受人尊敬的公司”，而且《金融時代》也連續三年授予GE“全世界最受人尊敬”獎。和西屋公司一樣，GE變成了一個多元化的企業集團，而且其幾項業務和西屋公司的業務重疊：廣播、發電、工業用設備、財務等等。為什么GE公司上升到了行業的頂端，而其過去的競爭對手卻陷入墳墓？為什么GE的財務業績在圖表中激升，而西屋的財務業績卻逐漸變為零？
有許多因素能夠解釋這些公司命運的不同，但是其中的一個因素一定是因為它們對于業務改善的理念有所不同。西屋擁有創新性的產品，但是它所追求的商業概念中只包括財務分析、收購和（更為常見的）剝離，以及在其即將走向末路時對待質量問題的方法。GE，尤其是韋爾奇領導下的GE，甚至在他入主GE之前，這里就已經是管理創新的溫室了。人們都知道它是一個具有創新精神的公司，但是它之所以擁有這個美譽，主要是因為其具有創新精神的商業理念和管理理念，而不是其在產品和服務方面所取得的重大突破。早年的CEO，例如拉爾夫·科迪納（Ralph Cordiner）以及雷吉·瓊斯（Reg Jones）在他們的任期中都以采用創新性的商業理念而和韋爾奇齊名。
從一開始，西屋公司就是由科學家和工程師領導的，而且這些經理人對商業創新沒有多少興趣。喬治·威斯汀豪斯（GeorgeWestinghouse）自己創立了60個公司，而且如果財務結果令人滿意的話，集團內各式各樣的業務（最終為172種）通常就被留給他們自己管理。到20世紀80年代初，財務結果變成了公司總部高于一切的重點。股東價值是其考慮的惟一因素；其他事情都是可以舍棄的。
事實上，西屋惟一一個有記錄的管理創新是其被稱為“Vabastram”（用于“基于價值的戰略管理”）的財務規劃工具，該工具運用定量分析方法來評估一個事業單位是應當被保留還是應當被出售。這個工具驗證了一些收購案以及數量龐大的剝離案的合理性。20世紀后半葉，西屋幾任CEO的眼中幾乎只有財務目標（提高股權的回報率和股票的價格），并且在財務方面采取了行動（股票回購、操縱利潤和出售資產）。在其最后的14年里（1983～1997年），西屋的股價上升了126％（價格上升中的3/4是在其宣布退出所有的工業制造業業務時發生的）。而與此同時，GE的股價上升了931％。
當邁克爾·喬丹[不是那個籃球運動員，而是弗里托公司（Frit0—Lay）的前任CEO]在1993年成為西屋公司首位外聘CEO時，一位報社記者著重強調說他最討厭該公司相互隔絕的文化：“在高層經理人之間幾乎沒有什么理念交流、沒有茶余飯后有關戰略方面的自由討論、沒有新業務或者新的做事方式方面的交流。而在他擔任咨詢顧問和百事可樂公司高級經理人期間，對這一切卻耳熟能詳。但是西屋的這些人都是工程師，而不是企業家。”
另一方面，在GE公司，人們熱切地搜尋新的商業理念，并且視之為公司結構的一部分。當然，該公司也追求財務目標，購買和出售許多業務，而且在最近幾年中從其通用電氣資本部門中賺了許多錢。在西屋緩慢頹敗的時候，GE在成功地實踐管理理念。在20世紀50年代，CEO科迪納提出“以顧客為中心”和“把分權作為管理哲學”，以便給每一個雇員授權，使得他們“拿出其全部資源和充滿激情的合作精神”。科迪納資助了一個正式的規劃項目，但是和西屋公司的“Vabastram”不同的是，它強調“產品、流程、實施、方法、組織、領導方式和企業所有其他方面的持續創新?！?br>20世紀80年代和90年代，韋爾奇領導下的GE公司是一部真正的理念機器。盡管GE在他的領導下的確也保持著集團公司的形式，但是他禁止使用術語，而且重視把相關的企業整合到一起。他宣揚“群策群力”、“無邊界”、“迅速、簡潔和自信”、“6西格瑪”和“數字化”，以及其他一些理念。他在GE年報中的信變成了一個尋找管理理念的依據，在隨后的月份和年度中，這些理念將重塑GE以及其他許多公司。
韋爾奇和GE并不僅僅是空談理念；他們熱情地實施這些理念，一旦一個理念變成了公司的一個主動行動，那么它就嵌入了公司的“操作系統”之中，或者說是嵌入了其管理方式之中。此時有4個關鍵的行動：全球化、6西格瑪、使服務業務增長和數字化。每月至少有一次管理會議要討論和監控它們的實施情況。GE這樣描述其操作系統：“它是一系列一年到頭的高強度學習會議，企業的CE0、角色典范以及來自GE和外部公司具有首創精神的斗士們在這些會議上相遇，共享全世界的知識資本：它的最佳理念?！?br>GE也支持這些理念的實施，但并不是趕時髦。全球化的實現經過了十幾年周而復始的努力。6西格瑪跨越了5年時間，以服務為導向歷經6年，電子商務耗時3年。
作為一個眾目睽睽之下的CEO，韋爾奇因為使用管理理念重振GE而獲得了許多榮譽。但是他并不應當得到所有榮譽。韋爾奇的身邊有一個非正式的咨詢顧問網絡，其中包括大學教授、咨詢顧問和GE的雇員。我們將企業內部的所有咨詢顧問稱為理念實踐者（idea practitioner）。該公司位于紐約克羅頓維爾（Crotonville）的教育中心變成了一個“理念中心”，或者說是一個連結所有以理念為導向者的中心。這里變成了一個引入外部大學教授和大師理念的地方，然后提煉這些理念使之符合GE的實際情況，并且訓練GE的經理人自己運用這些理念。韋爾奇自己每個月來這里兩次，而且使克羅頓維爾恢復活力是他擔任CEO之后最先做的事情之一。他在這方面投入時間就傳達了一個顯而易見的信息——理念對GE很重要。
GE的理念實踐者都是世界級的人物。韋爾奇首先聘用諾埃爾·蒂奇（Noel Tichy，密歇根大學商學院著名教授）管理克羅頓維爾以及GE公司相關的理念流程達兩年之久，而蒂奇則從大學里請了兩年的假。此后，哈佛商學院的吉姆·鮑曼（Jim Baughman）教授接管了該中心，并且引入了著名的“群策群力”項目（Work．Outprogram），它把流程改善和鼓舞員工士氣結合在一起。這個理念最初來自于和GE設在肯塔基州路易斯維爾市（Louisville）的家用電器工廠工人的討論中，但是隨后鮑曼和韋爾奇對這個概念進行了提煉，并且在克羅頓維爾的會議上進行了試驗，試驗取得了巨大成功。對于創造這個理念的描述，說明了GE的韋爾奇對于理念有多么熱中：
為了把“群策群力”的理念運用到實踐中去，鮑曼在1988年9月召集了一次由克羅頓維爾中心的教職員工參加的會議，他們中有許多人都是教授或者咨詢顧問。在30名管理理念家的面前，韋爾奇陳述了其對于他稱之為“GE發動機”的見解——一個公司的動力應當是財務成功、戰略成功和組織成功。他堅持認為該公司在財務和戰略方面已經取得了很大的進步，但是在組織方面還有很長的路要走。在演講之后，教職員工就如何實施他的理念展開了辯論。在克羅頓維爾的會議之后，韋爾奇和鮑曼繼續討論“群策群力”的理念。最終，一個流程的初步框架浮出了水面。后來，韋爾奇聘用了一位前商學院院長、著名管理理念家史蒂夫·克爾（Steve Kerr）管理克羅頓維爾中心?？藸枺ㄎ覀儗λ牟稍L記錄在本書的最后一章）是組織行為和激勵領域中極受推崇的教授和咨詢顧問，曾任南加州大學商學院院長、中心的教員和GE“群策群力”流程的咨詢顧問。他和韋爾奇通力合作，進一步對“群策群力”的流程進行了提煉，宣傳“無邊界”的概念——也就是說，好的理念應當能夠在GE的所有邊界之間通行無阻，并且能夠從GE的外部傳人內部。韋爾奇對于克羅頓維爾中心，對于其理念以及在那里扎根的理念實踐者的作用感到非常自豪，以至于當他退休的時候，這個地方被重新命名為“約翰·F·韋爾奇領導中心”。
當然，除了理念和理念實踐者之外，還有一些因素使得GE成功而西屋讓位。GE絕不是一個完美的組織，但不可否認的是，當投資分析家開始仔細研究這兩家公司的時候，他們發現GE的管理文化比西屋的管理文化更加活躍、更加生氣勃勃。最以財務為導向的分析家也承認，一個公司中人們感覺到的管理活力是影響其股價高低的一個重要因素。人們很難確切證明GE和西屋公司相比，它更加受理念的驅動而且管理得更好，但是GE的管理的確給人們留下了這種印象——而且它創造了許多更佳的長期結果。
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